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战略管控型企业总部的三大职能

来源:澳门新葡亰手机版  发布时间:2019年05月10日  浏览次数:

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  总部是企业的“首脑”,其职能发挥得好坏,对企业发展具有决定性作用。有的企业总部管理“缺位”,对所属子企业(也包括分企业,以下不作区分)基本上撒手不管,企业经营风险很大;有的总部管理“越位”,对下管理事无巨细、面面俱到,反而造成“什么都要管、但什么都管不好”的尴尬;还有的总部管理“错位”,该管的不管、不该管的瞎管。这些都是制约企业健康发展的常见病。因此,有必要对企业总部的职能作些讨论,理清楚应该管什么和应该怎么管。
  一般地,根据母子企业集权与分权的关系,管理模式分为战略管控型、财务管控型、运营管控型。三种形式各有侧重,企业应根据自身实际情况选择某种单一模式,或者选择以一种为主、另一种为辅的混合模式。越来越多的企业选择战略管控型或者以战略管控为主,因此本文仅就此类企业进行讨论。笔者认为,战略管控型企业总部的管理职能主要有三项:战略把控、资源配置和考核奖惩。
  一、战略把控
  战略管理是企业总部的核心职能,需要总部层面认真研究并组织实施。战略带有全局性、根本性、长远性、引导性,贯穿于企业各个层级,它的制定与实施需要自上而下地进行。有的企业习惯于先让子企业制定战略,然后总部进行简单汇总,“合成”企业的整体战略,这是本末倒置的错误流程,是总部职能缺位的一种表现。虽然子企业允许有自己的战略,但它只是企业整体战略的一个组成部分,战略上不能让子企业牵着总部的鼻子走,就像一个人不能让手脚指挥大脑一样。
  战略管理大体上需要做三件事:
  (一)战略分析
  对企业外部、内部各个方面的因素进行综合分析,确定企业应该举什么旗、走什么路,向什么样的方向和目标发展。发展方向、目标及路径对于企业至关重要,方向错了、目标偏了,将会带来灭顶之灾,老牌企业如柯达、SONY、诺基亚都犯过方向性的致命错误。战略分析常用的工具是SWOT法,即全面分析企业内部的优势(Strengths)、弱势(Weaknesses)和外部的机会(Opportunities)、威胁(Threats),把上述因素排列组合,选择优势与机会的嫁接(SO),力避弱势与威胁的组合(WT)。
  (二)战略选择
  一般地,企业的总体战略分为增长型、稳定型、紧缩型,总部需要在战略分析的基础上作出相应选择。笔者认为,战略选择要注意三个问题:
  一是纠正一个误区。有人把发展片面理解为增长,误认为只有增长型才是发展战略。实际上,稳定或紧缩也是发展,并非一味增长就是好样的,就像打仗中的进攻、防守和撤退一样,要根据敌我双方的具体情况作出选择,宜进则进、宜守则守、宜退则退。
  二是细化战略选型。上述三种战略形态都能够进一步细分,比如增长型战略分为密集增长型战略、一体化战略和多元化战略,一体化战略再细分为纵向一体化(又包括后向一体化和前向一体化)、横向一体化,多元化战略细分为相关多元化、不相关多元化等。总部的战略选择,必须细化到第三或第四个层级,尽可能“穿透”到最基层的生产经营单元,不能大而化之、笼而统之,否则其导向性、实效性就会大打折扣。
  三是统筹总体和局部的关系。总体上选择一种战略,并不排斥在局部上选择其他,这种有保有压、有所为有所不为的做法,就是总体和局部上的统筹协调。
  (三)战略实施
  制定战略不是为了应付上级检查或者挂在墙上“好看”,而是要在企业发展中进行贯彻落实。后面还要讨论战略实施过程中资源配置和考核奖惩,这里先提出两个易被忽视的问题。一是战略的宣传。这一点很重要,只有把企业战略向各个层级的管理者和广大职工宣传好、说明好,才能获得广泛的理解与支撑,实现“上下同欲者胜”(《孙子兵法》)。二是战略的纠偏。有时候,子企业对总体战略的理解、实行出现偏差,总部需要及时把他们拉回到正确轨道上来;或者企业内外部环境发生一些变化,原有的战略需要作出局部调整、修正,总部也要及时采取措施。事实上,战略的实施本身就是一个动态调整的过程,监控和纠偏属于常态,所以笔者在标题中使用“把控”一词,旨在强调总部对战略实施过程中的纠偏职能。
  二、资源配置
  战略问题确定之后,资源配置就是决定因素。能否把资源配置好,是衡量一个企业总部职能发挥好坏的重要标志。粗放型管理的企业,不讲究资源配置问题,就像“散养”放羊,把羊赶到山坡上让它们自己吃草,牧羊人躺着睡大觉。企业规模较小的时候,这种“散养”方式或许有效,但企业做到一定规模之后,粗放型的管理方式必须变革,改走集约化经营的路子。而集约经营,就无法回避资源配置问题。
  但是,有些规模较大的企业也不重视资源配置。有的企业满足于年初开个会,把全年任务、指标向各个子企业一分解,后面的事情就不大过问了,年底任务完不成是你子企业不努力,与总部没有多大干系。这种管理貌似集约,实质上与“散养”并无区别。配置资源既是总部的权力,更是总部不可推脱的义务,只让马儿跑、却不给马儿草的做法是不厚道的。
  那么,正确的做法是什么?就是要把有限的、宝贵的资源尽可能用在刀刃上,寻求资源使用效益的最大化。这里所说的资源是一个广义概念,包括企业的人力、资产、市场、资质、技术、专利、品牌、学问等。资源配置必须以战略为导向,围绕战略的分解、实施,在全企业范围内调集优质资源用于重点发展领域,增强发展动能,提高资源使用效率;相反,对于某些前景不佳的传统业务,要逐步缩减资源分配,减少资源占用的浪费。
  资源配置可以采取三种方式:
  (一)直接配置
  通过行政手段把总部相关资源配给子企业,或者把某个子企业的资源调配到总部或其他子企业,像资产划转、干部调整、合同分解等,都属于直接配置资源。这种方式简单易行、效率较高,但是有个前提条件:总部要有一定的资源配置能力。总部自己手里掌握充足的、可以自由支配的资源,比如资金、资质、合同、技术等;或者总部的行政手段具有足够权威,能够让子企业层面的资源愉快地接受调拨。
  (二)协同作战
  协同作战是资源配置的间接方式。对于重点发展领域或重大项目,要有计划地调动相关子企业共同参与、相互配合,以发挥企业的整体效能,而不是散养式地放任子企业单打独斗。遗憾的是,实际情况中子企业业务雷同、单打独斗的现象屡见不鲜,有的甚至为了竞标一个项目,把有限的资源浪费于内耗之中。内部协同出现的问题,主要原因在于总部职能的缺位。
  需要注意的是,协同作战不能单靠行政命令,而要更多地借助经济手段,处理好协同过程中各个子企业的切身利益,以此调动各个方面的积极性。
  (三)结构调整
  结构调整是一种综合手段。如果直接配置和内部协同都失灵,总部就要考虑对组织结构“动手术”了。组织结构是与企业发展水平相对应的,散养型企业做到一定规模之后,一般要考虑组织结构的板块化,打破原有的组织形态和利益格局,通过拆分、重组,对子企业的业务“合并同类项”,在企业内部形成边界清晰的业务板块,并相应设置区域性或专业性子企业。组织结构属于生产关系的范畴,生产关系与生产力是一对矛盾,生产力发展到一定水平,必然要求生产关系相应变革,所以企业的结构调整是发展进程的必经之路。总部要遵循企业发展的一般规律,把握“动手术”的时机,通过组织结构调整实现资源的优化配置。
  三、考核奖惩
  几乎每个企业的总部都要对子企业进行考核奖惩,但问题是有的企业考核奖惩办法不科学,起不到奖优罚劣的功效,影响了总部职能的发挥。
  考核与奖惩是两个环节,前者是后者的基础和依据。有了科学的考核办法和令人服气的考核结果,奖惩就是轻而易举的事情了,所以考核更为关键,尤其是考核办法的制定。有的企业很重视考核工作,花费大量精力制定考核办法,设计了一大堆考核指标和复杂的计算公式,但这种貌似精密的考核体系却“中看不中用”。究其原因,大概在于设计理念的误区,认为指标越多越科学。其实,考核指标宜精不宜多,企业经营指标之间具有内在的逻辑勾稽关系,抓住几个关键指标,就能通盘解决问题。相反,考虑指标过多不仅淹没了主要矛盾,反而难以算清它们之间的内在关系和应有权重,导致顾此失彼、相互冲突。笔者认为,年度经营业绩考核可以采用固定指标和变动指标,加在一起有那么三五项足矣:
  (一)固定指标
  所谓固定指标,是衡量企业经营业绩通用的、稳定的指标。笔者主张,固定指标考虑两项:经济增加值(EVA)和职工实际薪酬收入。
  为什么不考核营业收入和利润?很多企业都把收入、利润作为主要指标进行考核,笔者认为未必科学。①企业是赚钱的机器,营利是企业的本质和永恒的追求;衡量一个企业经营得好坏,主要看它能否赚钱,而不在于规模有多大。收入与利润绝非简单的线性正相关,规模很大但亏损严重的企业多得很,从经济角度来看它们决不算好企业(这里没有考虑企业的社会责任问题)。所以考核营业收入就像“GDP崇拜”一样,除了面子上好看一些,并无多大实际意义。②EVA比利润指标更科学,更能反映企业的价值。当企业经营的理念从追求“效益最大化”转变为“价值最大化”之后,用EVA取代利润作为考核指标就没有必要讨论了。
  为什么考核职工薪酬收入?理论上,职工是企业的主人翁,要全心全意依靠职工办企业,要让职工共享企业发展成果;现实上,职工收入降低甚至经常被拖欠工资,企业的良心何在,队伍的稳定何在?操作上,考核职工收入可以有效防止企业通过损害职工利益而虚增利润。虽然计算职工收入指标比较麻烦,但是可以借助职代会或厂务公开等办法来解决,即便有困难,也应该这样做。
  为什么不考核其他财务指标,如保值增值率、资产负债率、净现金流、应收账款等等?这些指标也很重要,但正如前文所述,经营指标之间具有内在的逻辑关联,比如应收账款过多必然净现金流不足,没有现金拿什么保证职工收入增长?靠贷款发工资行吗?也不是不可以,但EVA指标就要受影响;EVA不高,又直接影响保值增值。所以,用EVA和职工收入两个指标,就能抓住经营指标的“命门”,也就是前文所说“宜精不宜多”的本意。
  (二)变动指标
  考虑到年度工作重点的不同,可以设置一两项变动指标。变动指标与固定指标的通用性、稳定性不同,它有三个特性:①特定性:坚持战略导向,紧紧围绕战略目标来设定,以体现出企业自身的特色和愿景;②可变性:每年或每两年调整一次,以体现出不同时期的工作重心;③针对性:指标设置或权重可以针对不同的子企业“量身定做”,以体现出分类考核的精准性。
  以上立足于企业的经济属性讨论考核问题。企业除了经济责任还有社会责任,要不要在考核中体现?笔者主张不要纳入考核体系,而是放在奖惩环节来解决。比如发生重大安全生产责任事故或者影响社会稳定的恶性事件,可以在奖惩时一票否决;当然企业作出重大贡献时,也可以进行特别奖励,这里就不再细说了。
  以上讨论了企业总部的三个主要职能,其中最重要的是战略把控,资源配置和考核奖惩都要围着战略转。当然,三大职能不是总部管理的全部,总部要管的事情还有很多,财务、人事、规划、市场、安全、审计、党群等各个职能部门都有自己的业务,都要对下行使管理权。但是相对而言,三大职能是个“纲”、部门业务都是“目”,所谓纲举目张,总部只有把主要职能理清楚、抓实在,才能解决好缺位问题;只有围绕主要职能筛选责任清单,把该放的权放下去、不该管的事甩出去,才能解决好越位问题。不缺位、不越位,自然就没有错位的问题了。
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